УНИВЕРСИТЕТСКИ РЕЧНИК - ОСНОВНИ ПОНЯТИЯ

ПРОЕКТ

 

„Татко, дай ми 5-6 цветни листа и картон,

че утре имаме да правим проект!“

Ева, 7 год.

 

Проект може да бъде наречена всяка новоорганизирана дейност за постигане на специфични цели при предварително установено време в рамките на определени ресурси. В днешно време навсякъде се правят проекти: с публично финансиране за обществено и стопанско развитие, в частните организации за развитие на бизнеса, в образованието, в изкуството и пр. Примери за проекти са построяване на магистрала или жилищна сграда, организиране на рок-концерт, провеждане на изследване, създаване на ново софтуерно приложение, пространствено-художествени инсталации като „Плаващи кейове“ на Христо Явашев и пр. Възрастовата граница за извършване на проектна дейност слиза все по-надолу и вече ангажира децата още от първи клас.

 

Определението на проект в едно от най-авторитетните професионални ръководства на Института по управление на проекти (PMI) гласи: „временно усилие, предприето за създаване на уникален продукт, услуга или резултат“. Проектът се различава от рутинни, повторяеми и други циклични организирани дейности по характера на своите цели и задачи. В организациите причините за започване на проекти са свързани най-вече със създаване или подобряване на продукти, услуги или процеси, удовлетворяване на потребности на заинтересовани страни, внедряване или промяна на бизнес стратегии и технологии, посрещане на регулативни, правни или социални изисквания. Всеки проект има определен обхват, срок, зададен бюджет и временно разполагаеми ресурси (материални и човешки). От тази гледна точка, както всяка организирана дейност, проектите изискват управление, което трябва да се справя с динамиката на средата, с несигурността в процеса на изпълнение и внедряване на промените, и с осигуряване на необходимото качество.

 

Като дейности с определено начало и край, проектите биха могли да бъдат разглеждани като притежаващи сравнително универсален жизнен цикъл. Първият му етап е стартирането на проекта, където се дефинират неговите характеристики: обхват (изисквания и очаквания), екип от сътрудници (роли и отговорности), среда (външна и вътрешна), бюджет и ресурси, оценка на риска. Резултатът от този етап е ясно определяне на рамките на проекта и приемането им от всички заинтересовани страни. Вторият етап е организиране и подготовка. Той включва подробно планиране - разбиване и групиране на множество конкретни задачи и обвързването им с конкретни срокове, междинни резултати и контролни точки. Резултатът от този етап е детайлен план на проекта, отразяващ оценката на материалните и човешки ресурси, на необходимото време и осигуряващ ефективното извършване на дейностите. Третият етап е изпълнението, където технически се реализира продуктът или услугата, осъществява се контрол на придържането към целите и плана и при необходимост се предприемат коригиращи мерки. Последният етап е приключването на проекта, в който се оценява съответствието на резултата със заложените изисквания и очаквания, произведеното се въвежда в употреба, обсъждат се постиженията и слабостите на проектната работа и екипът се разпуска. В рамките на тези етапи се разгръщат групи от процеси като иницииране, планиране, изпълнение, мониторинг и контрол, завършване, които се обвързват с области на познание като управление на интеграцията, обхвата, графика, разходите, качеството, ресурсите, комуникациите, риска, доставките и заинтересованите страни. Процесите в проекта са логически свързани чрез изходните резултати, които създават. Възприето е представянето им като верига или взаимовръзка от входни ресурси, инструменти и техники и изходни резултати. Те могат да съдържат припокриващи се дейности и изходите от един процес да представляват или вход за друг процес, или продукт от определена фаза на проекта. Примери за такива фази са: концепция за развитие, проучване за осъществимост, изисквания на клиента, разработване на решения, дизайн, прототипиране, изграждане, тестване, преход, въвеждане в експлоатация, преглед на контролните точки, оценка и др.

 

Реализирането на някаква форма на проекти може да се проследи назад до зората на човешката цивилизация, например когато се създават първите внушителни дворци, храмове или гробници (напр. пирамидите), изискващи организиране на хиляди работници и мащабна логистика на материали. Все по-големите предизвикателства пред организирането обаче възникват през индустриалната революция с увеличаването на мащабите на проектите и съпътстващото ги развитие на науката за управлението. Още с прохождането на „научния мениджмънт“ на Ф. Тейлър, неговият съратник Х. Гант през 1910 г. създава един от основните инструменти в управлението на проекти – времевия график (схема на Гант). Но чак през 50-те и 60-те години на ХХ в. пред лицето на възникващите все по-големи и по-сложни начинания става очевидна необходимостта от системен подход и ясно определяне на съответната област на познание – управление на проекти. В Европа през 1965 г. се създава първата Международна асоциация на управленските системи, която приема името INTERNET (интернационална мрежа), а по-късно се трансформира в Международна асоциация за управление на проекти (IPMA) със седалище в Швейцария. (Член на IPMA e и Българска асоциация по управление на проекти, създадена през 2002 г.) В САЩ през 1969 г. е основан PMI, който за близо 50-те си години съществуване се превръща в световен лидер в развитието на професията мениджър проекти, като прави изследвания, създава световни стандарти и разработва методологии и програми за обучение. PMI удостоверява компетентност чрез осем вида сертифициране, от които престижният сертификат PMP (професионалист по управление на проекти) е присъден на повече от 650 000 мениджъри по света.

 

Управление на проект е цялостната дейност по определянето, планирането, изпълнението и оценката на успеха на един проект. Успехът зависи до голяма степен от гледната точка на заинтересованите страни и може да се свързва с постигане на зададените цели, удовлетвореност на клиенти и потребители, спазване на ограниченията на бюджетната или ресурсната рамка, натрупан опит, получени знания и умения и пр. В управлението на проекти се използват редица методологии, техники, средства, стандарти и познания, които осигуряват систематичния подход и ефективността при реализирането на процеса.

 

Най-общо могат да се разграничат два подхода в управлението на проекти: 1) основан на предварително планиране и 2) адаптивен. Според традиционното, базирано на планиране управление изискванията и планът за изпълнение на проекта подлежат до голяма степен на точно определяне преди извършването му. Обратно, при адаптивния подход, проектът започва с по-общо планиране и се очаква, че изискванията и плановете вероятно ще еволюират при неговото развитие.

 

В края на ХХ век технологиите и природата на проектите съществено се променят. Нарастването на сложността и динамиката на средата и на потребностите от адаптивни и бързи процеси за разработване в ИТ индустрията предизвикват професионалната общност от разработчици през 2001 г. да приеме манифест с дванадесет основни принципа и да очертае т.нар. „аджайл“ (agile) подход. Така контрастът с традиционното управление на проекти се проявява най-отчетливо в областта на разработването на софтуер, където се противопоставя „водопадният“ (waterfall) на гъвкавия, аджайл модел. Първият акцентира на предвиждането и контрола и е линеен, последователен, с различни цели за всяка фаза на разработване, при завършването на които може да се продължи само напред. Вторият акцентира на гъвкавостта и адаптивността и е итеративен, основан на текущ процес на вземане на решения, отчитащ актуалните събития и промени в информацията. Аджайл подходът насърчава гъвкаво планиране, еволюционно развитие, бързо доставяне на работещи продукти, непрекъснати подобрения, гъвкаво откликване на промените и много съществено - ценене на хората и взаимодействията. Целта му е да надмогне традиционната проектна организация и да разгърне тясното ежедневно сътрудничество, обратната връзка и високото доверие към колегите в рамките на самоорганизиращи се екипи, чиито членове се намират в равнопоставени отношения. Работата в такава среда поставя редица предизвикателства пред управлението и екипите, които водят до трансформация на ролите. Функциите на мениджърите на проекти изчезват и се разтварят между различни роли (продуктов собственик, скръм майстор, екип от разработчици), които споделят колективна отговорност. Екипите се учат да работят в рамките на точно определен процес (напр. Скръм), със зададени практики, ритуали и артефакти, който от една страна насърчава автономността и креативността им, а от друга създава необходимите ограничения, за да се върши работата ефективно.

 

Новите гъвкави методологии и техники постепенно изместват „водопадните“, като възприемането им от компаниите става 3-4 пъти по-често. Пред лицето на трансформациите в професията на мениджърите проекти PMI също е принуден да преосмисли своя подход и това води до въвеждане на аджайл управление на проекти сред неговите програми и сертификати.

 

Все пак, отчитайки разнообразието на проекти в практиката е логично да се предположи, че ефективността на управлението им във всеки отделен случай ще зависи от намирането на подходящ подход между двете условни крайни позиции на измерението стриктно предварително планиране срещу гъвкаво адаптиране. Това дава основание на професионалистите в управлението на проекти да предлагат нови поколения подходи (например PM-2), където се търси балансирано взаимодействие на линейния процес на традиционния проектен мениджмънт с принципите на еволюция и самоорганизация на адаптивните подходи.

 

Така актуализираното разбиране на жизнения цикъл на проектите вече ги категоризира като предсказуеми, итеративни (циклични), инкрементални (постепенни), адаптивни (гъвкави) или хибридни, което обуславя прилагането на различни процеси, подходи и техники при тяхното управление. При първите обхватът, времето и разходите са определени в ранните фази на проекта. Всички промени се управляват внимателно. Това са всъщност „водопадни“ модели. Итеративните също може да имат определен в ранните им етапи обхват, но оценките на времето и разходите се модифицират с повишаване на разбирането за продукта на проектния екип. Продуктът се изгражда чрез серия от повторяеми цикли, през които постепенно се реализират добавки към неговата функционалност. Инкременталните доставят междинни резултати чрез серии от итерации, които последователно добавят функционалности в предварително определена времева рамка. Те съдържат необходимите и достатъчни качества да бъдат разглеждани като завършени, но само след последната итерация. Адаптивните (аджайл) са задвижвани от промени, итеративни или инкрементални, където подробният обхват на проекта се определя и одобрява преди започването на всяка итерация. Хибридните са комбинация от предсказуеми и адаптивни цикли, респективно за елементите на проекта, които са добре познати и имат точно определени изисквания и за онези, които все още еволюират.

 

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide, 6th edition) (2017). Project Management Institute; Cobb, Ch. (2015) The Project Manager's Guide to Mastering Agile. Principles and Practices for an Adaptive Approach. John Wiley & Sons; Snyder Dionisio, C. (2017) A Project Manager’s Book of Forms. A Companion to the PMBOK® Guide. John Wiley & Sons.

http://www.ipma.world/; https://www.pmi.org/; http://www.project.bg/; www.agilemanifesto.org; www.scrum.org/resources/scrum-guide

 

Александър Пожарлиев

 

 

 

 

 

Обратно към списъка