УНИВЕРСИТЕТСКИ РЕЧНИК - ОСНОВНИ ПОНЯТИЯ

 

XXI век ще бъде векът на социалните организации.

Колкото повече икономиката, парите и информацията се глобализират,

толкова по-голямо ще бъде значението на обществото.

Питър Дракър

 

 

Организацията може да се разгледа като вътрешно присъща характеристика на всяка система, отнасяща се до начина, по който тя е подредена. Това засяга елементите на системата, връзките между тях и нейните граници. Също така „организация“ може да означава всяка дейност, свързана с подреждането на една система. Тук ще разгледаме основно използването на понятието при обозначаване на социални системи, т. е. обединения на хора за постигане на определени общи цели. Тази перспектива разкрива организацията като средство за сътрудничество между хората, в съзвучие и с етимологията на понятието (от старогръцки „органон“ – инструмент).

 

Извършвайки дейност в преследването на своите цели, организацията използва и преобразува ресурси като суровини и материали, капитали, технологии, информация и хора. Затова може да бъде определена и като система от взаимодействащи елементи, които реализират определени работни процеси за постигане на зададени цели. Връзките между елементите могат да бъдат функционални (спрямо изпълняването на отделни дейности в рамките на един работен процес) или информационни (комуникация помежду си по разнообразни канали). Ефективността на организацията може да се изрази като степен на съответствие на реалните й резултати с потенциално възможните такива.

 

За да бъде успешно извършена организацията като дейност е необходимо най-малкото да се познават динамиката на външната среда, към която трябва да се адаптира системата, същностните характеристики на самата система и принципите и методите на ефективното организиране. Организирането, създаването на ред в социалните системи е една от основните функции на управлението. В резултат от него всяка организация притежава определена структура и развива специфична организационна култура.

 

Една от класическите идеи за рационално проектиране на организацията, за да се обезпечи най-ефикасно функциониране и ефективност на координацията и контрола е изразена чрез понятието „бюрокрация“, въведено от Макс Вебер. То се свързва с ясно дефинирани роли, взаимоотношения и правомощия в структурирането на организацията, легитимирани от правила и законови уредби. В днешно време обаче това понятие се е превърнало в синоним на пречка пред ефективното функциониране на организацията, на формализъм, инертност и ригидност. Ограниченията на бюрокрацията проличават ясно пред лицето на промени в условията и средата. Така още през 60-те години възниква идеята на Бърнс и Столкър за „органичната“ (в противовес на „механистичната“) организация, където на преден план излизат работата в екип и ролята на мрежите за улесняване на взаимодействията и общуването през функциите при споделяне на знания и опит като критични процеси за адаптиране към по-динамична среда.

 

Разглеждането на организациите като живи системи дава възможност да се проблематизира тяхното развитие под формата на жизнен цикъл с предсказуеми етапи и съответни проблеми за разрешаване. Откриват се повече от дузина модели с различни вариации на броя на етапите, които могат да бъдат обобщени до: създаване, растеж, зрялост, обновяване, упадък. При създаването на бизнес организациите обикновено структурата е неформална, властта е централизирана, разчита се на иновативност за заемане на пазарна ниша и на готовност за риск. В етапа на растеж поради разширяване на пазара и увеличаване на производството често се преживява криза в ръководството и потребност от професионално управление, структурата започва да се формализира, започва функционална диференциация, намалява централизацията, развиват се нови средства за комуникация и вземане на решения. Във фазата на зрялост вече могат да се открият белезите на формалната бюрократична структура и съпътстващият я консерватизъм. Въвеждат се правила, процедури, стандарти, технически ръководства и системи за контрол. От една страна пазарът и продажбите са стабилни, но от друга темповете на ръста намаляват. В своя разцвет и обновяване организацията увеличава още размера си, излиза на нови пазари, разчита на иновации при по-високо ниво на риск, което води до нов ръст. Същевременно оперира в сложна и динамична среда, в която се справя с формализиран процес на вземане на решения и търсене на определен баланс между диференциация и централизация. Предприемат се мерки за опростяване на системата на управление, формират се механизми за хоризонтална интеграция, повишава се ролята на организационната култура за ангажиране на сътрудниците, развива се управление чрез процеси и проекти. В етапа на спада си организацията може да оперира на целия пазар, да прави сливания и придобивания, но неадаптираната структура и култура, както и липсата на гъвкавост могат да доведат до ниско ниво на иновативност, избягване на риска и забавяне на растежа.

 

Критичният поглед към организациите разкрива редица „патологии“, които може да се каже, че се откриват повсеместно в работата. Това са бюрокрацията, политическите игри, вътрешната конкуренция, стресът и прегарянето, неангажираността и апатията, злоупотребата с власт и пр. Един от най-съществените въпроси е възможно ли да се развие нов модел на организация, където типичните патологии да бъдат избегнати и който да насърчава продуктивна, осъществяваща, въодушевяваща и смислена работа, да създава духовна среда, където талантите да могат да разцъфтяват, а влаганите усилия да бъдат справедливо признавани и възнаграждавани.

 

Радетелите за нов тип организации, надмогващи традиционните индустриални организационни форми стават многобройни през втората половина на ХХ в. в западния свят. По подобие на обществено-политическите отношения се търси демократизиране на отношенията и в организациите чрез стимулиране на по-широко участие и овластяване на хората и насочване към използване на различни групови практики за работа. Тенденцията е да се преосмисли традиционната организация и добавената стойност от нейната висока структура на множество управленски равнища. Под натиска на конкурентните сили и необходимостта от оптимизиране и съкращаване на разходите, организациите започват процеси на реструктуриране, премахвайки средни управленски нива и търсейки по-плоски структури. Това намира отражение в дебати относно дилемите пред развитието им, например в посока на все по-голямо овластяване и самоорганизация или запазване на необходимата йерархия като вътрешноприсъща и неотменима характеристика на всяка организация.

 

Фредерик Лалу (под влияние на интегралната теория и К. Уилбър) разглежда развитието на моделите на организация във връзка с етапите на развитие на човешкото съзнание. Всеки нов етап води до пробив в способностите за сътрудничество и до нови форми на организация, изразяващи текущото разбиране и осъзнаване на света от човека. След първите архаични форми на организация, характерни за родово-общинните и племенните етапи на развитие, Лалу разграничава пет типа организации, развили се исторически с еволюцията на обществените отношения, обозначавайки ги метафорично с цветове от светлинния спектър.

 

„Червените“ се характеризират с непрекъснато силово упражняване на еднолична власт за поддържане на статуса на лидера. Осигуряването на стабилност става чрез обграждане с близки и лоялни членове, като главно подчинението и страхът предпазват организацията от разпадане. Предимствата на тези организации са, че се адаптират добре към хаотична среда, реагират бързо на заплахи и възможности, но поради фокуса си единствено върху настоящето са слаби в планирането и стратегическото развитие и ограничени в постигането на по-комплексни резултати в стабилна среда.

 

Възникването на „кехлибарени“ (конформистки) организации с пирамидална йерархия и формални роли се извършва при прехода към земеделие, създаване на институции, държави, организирани религии и цивилизации. Развива се осъзнаване на причинно-следствените връзки, проектиране и прогнозиране във времето, самодисциплина и самоконтрол и заедно с това по-дълбоко осъзнаване и разбиране на гледните точки на другите. За справяне с несигурността се търси ред, стабилност и предвидимост чрез институции и контрол, а разделението на труда и ролите води до появата на класи и касти. Хората интернализират груповите норми и правила на общностите, към които принадлежат. Авторитетите, които ги определят вече произтичат от дадени роли, вместо от най-мощния индивид.

 

„Кехлибарените“ организации създават два основни пробива: вече могат да планират дългосрочно и да създават стабилни организационни структури и процеси. Така натрупаният опит и познания не зависят повече от конкретни индивиди. „Кехлибарени“ са първите големи корпорации, повечето държавни агенции, публичното образование, религиозните институции, армията и др. Техните предимства се изявяват ясно при адаптиране към стабилна и предсказуема среда, където може да се планира въз основа на миналия опит, но слабостите им се проявяват при промени в средата, изискващи реформи и организационни промени за адаптация, на които се реагира със съпротива и обикновено са нежелани поради нуждата от разбиване на статуквото. Предимствата на йерархичната структура носят стабилност по отношение на властта, дават възможност за диференциране на функции, разделяне на управление, мислене и изпълнение, постигане на мащабни цели чрез тяхното декомпозиране, възлагане на необходимите задачи и контрол. Но като разчита на командно-контролния ред, управлението на тези организации се отнася към хората главно като към изпълнители и лесно заменими „винтчета“ в системата. Резултатите от това са отчуждение от работата, липса на ангажираност и инициативност, конформизъм и отсъствие на иновативно мислене у служителите.

 

Сложността на заобикалящия свят през ХХ в. тласка към неговото независимо проучване и разбиране отвъд възприетите правила и норми. Фокусът върху ефективността заменя тяхното безкритично следване. Възникват „оранжевите“ организации, които са ориентирани към постижения и резултати, с управление чрез цели и относителна свобода относно начините на тяхното постигане. Такива са модерните глобални корпорации. Според Лалу те постигат резултати от качествено нов порядък благодарение на пробиви по отношение на иновациите, отговорността и равнопоставеността (меритокрация). Промяната и иновациите се разглеждат като възможности, избуява културата на работа чрез проекти. Организациите стават по-плоски, разбиват се функционалните граници, формират се експертни екипи и общности, улесняват се комуникациите и се ускоряват иновациите. В управлението чрез цели не се спускат задачи, а целите се договарят, като се търси поемане на инициатива и овластяване на хората, въвеждат се индикатори и измерители на изпълнението, балансирани карти с показатели за оценка и пр. Въвеждат се прецизни системи за управление на представянето с широко портфолио от материални стимули и придобивки. Осезаем е и пробивът по отношение на свободата – създава се пространство за изява на креативността и таланта на всеки в организацията. Така всеки може да постигне развитието, към което се стреми, ако доставя необходимите резултати. За осигуряването на равни възможности, привличането, управлението и задържането на талантите се развиват познатите в големите организации модерни системи и практики за управление на човешките ресурси. Това е пробив и в осигуряването на социална справедливост, като хората поемат отговорността да управляват собственото си развитие. От друга страна обаче оранжевите организации са твърде фиксирани върху осигуряване на непрекъснат ръст, „създаване на нужди“, постоянни иновации и развитие заради самото развитие, без оглед на въздействието върху средата и устойчивостта. Успехът се мери единствено в материални измерения и признание, произвеждайки постоянно нарастваща индивидуална и колективна алчност, създаваща нови форми на неравенство, загуба на чувство за общност и смисъл и унищожаваща околната среда.

 

Следващите „зелени“ организации се фокусират върху осигуряване на справедливост, равенство, хармония, коопериране и консенсус. Пробивите тук са свързани с овластяване на хората, развитие на култури, ръководени от ценности и вдъхновяваща мисия и отчитане на гледните точки на всички заинтересовани страни. Могат да бъдат открити сред нестопански и неправителствени организации, кооперативи, но и бизнес организации. От управлението се изисква да споделя своята власт и да се отказва от част от контрола, превръщайки се в „служещо“ лидерство, което се вслушва в хората, овластява ги, вдъхновява ги и ги развива. Изявява се децентрализирането, избирането на лидери отдолу и 360 градусовата им оценка. Силната, базирана на споделени ценности култура осигурява интегрирането на организацията, създава среда, в която хората получават власт и признание за своя принос и води до изразено чувство за идентичност. Ръководените от ценности и каузи организации показват, че могат да постигнат в пъти по-високи резултати от другите. Те осъзнават своята отговорност не само пред акционерите и инвеститорите, но и към своите служители, клиенти, доставчици, обществото като цяло и заобикалящата среда. На социалната отговорност се гледа като на неразделна част от бизнеса и тя стои в основата на мисията на организацията. Предимството на „зелените“ е в преодоляването на старите структури, но от друга страна ефективността им може да бъде ограничена при създаването на практически алтернативи, доколкото постигането на консенсус сред по-големи групи от заинтересовани страни е извънредно трудно.

 

„Синьо-зелените“ (teal) организации съответстват на следващото равнище на еволюция на човешкото съзнание, определяно като автентично, интегрално, холистично и пр. Те са основани на самоуправление и се развиват като цялостни живи организми, ориентирани към осъществяване на потенциала си. Лалу свързва този скок в развитието с надмогването на егоистичните импулси и свързаните с тях страхове, амбиции и желания, които ръководят живота на хората. Това отваря пространство за по-дълбоко вслушване в себе си и в мъдростта на другите, а страхът от загуби и желанието за власт се трансформират в доверие в изобилието на живота. Вътрешният компас заменя външните сили при вземането на решения, а хората се стремят към цялостност. Те се свързват с организации, които имат каузи, съответни на техните стремежи за самоосъществяване и които подкрепят автентичността на индивида в работата и подхранват общностните взаимоотношения. Съществуващите нови организационни структури, практики и култури свидетелстват за възникването на подобни организации.

 

Един от по-актуалните примери за такава нова система на плоска организация, внедрена в редица компании е т.нар. „холокрация“. Нейната философия и практики са представени в едноименната книга на Браян Робертсън. Това е система на децентрализирано управление, където властта и вземането на решения са разпределени сред „холархия“ от самоорганизиращи се екипи. Те функционират в рамките на кръгови структури като автономни и саморегулиращи се цялости, но и като зависими от цялото, от което са част. Основни елементи в холокрацията са колективно определяните роли и интегративният процес на вземане на решения и ръководство. Нейното приложение обаче води и до критики, според които системата всъщност не овластява хората, а дехуманизира отношенията през ролите и в крайна сметка служи единствено на процесите, превръщайки се в нов вид „механистична“ организация.

 

Развитието на съвременната организация е централен социално-политически проблем през новия век. А един от най-важните въпроси за всяка организация е свързан с това как да поддържа способностите си да се адаптира към динамичната среда чрез иновации. Очевидно е, че в дебатите йерархия или овластяване, високи или плоски организации везните се накланят към разкриването на ефективността на по-гъвкавите („аджайл“) форми на самоорганизация и намаляване на управленските нива за насърчаване на иновативността. Въпреки това е редно да бъде отбелязан и може би най-авторитетният защитник на йерархията, Елиът Жак, който разглежда като „нереалистични фантазии“ идеите, че овластяването, широкото участие на служителите и въвеждането на различни групови практики могат да доведат до нейното премахване. Като основен нерешен проблем за него остават въпросите за отговорността, отчетността и правомощията. Управлението на организацията се базира на мениджърски авторитет и права и това не бива да се бърка с автократичност. Конкурентоспособността на организацията зависи от управленското лидерство, основано на индивидуална отговорност и отчетност. То е възможно не при принципно отстраняване на йерархичните пластове и сваляне на властта надолу, а при създаване на съответна на функциите организационна структура с точния брой управленски нива и ясни правомощия на мениджърите. Изследванията на Жак показват висока корелация между нивата в управленската йерархия и равнищата на сложност на мисловните процеси, водейки до извода, че йерархията е естествено отражение на различията в човешките способности в организационния живот. Креативността и иновацията, както и свободата се основават не върху някакви аморфни форми на по-меко управление, а върху внимателно изграждане на институции, които да способстват хармонична съвместна работа чрез зададени ограничения и възможности. Или въпросът е да се намерят начини за трансформиране на управленската йерархия в системи за отговорно, хуманно, издигащо организацията управленско лидерство.

 

Юрген Апело се опитва да предложи решение на дилемата овластяване или йерархия, разглеждайки т.нар. хибридна организация, при която може да бъде осъществен „щастлив брак“ между формалната йерархична структура и неформалната мрежова структура. Организирането в йерархия може да се разглежда като естествено за сложните системи, въпросът е да добавя стойност за функционирането на системата, а не да пречи. Формалната управленска йерархия е обосновано да се гради според равнищата на правомощия и отговорности като дървовидна структура, следваща принципа на единоначалието. Когато обаче става въпрос за комуникация и координация, по-адекватната структура за динамичния съвременен бизнес е мрежата. Хибридната организация е смесица между проектни и специализирани екипи, йерархии и мрежи, надмогвайки класическите конфликти на властта, свързани с матричните структури. Според Апело, адаптивността на съвременната организация зависи от по-широко определяне на работните позиции, изграждане на „специалисти-генералисти“ и повече разчитане на неформалното лидерство. В днешно време все повече хората работят в системи от препокриващи се мрежи на сътрудничество и власт. Гъвкавата, „аджайл“ организация е „панархия“ с множество източници на власт, където се постига продуктивен баланс между голяма свобода и едно основно ограничение – прякото ръководство. Нарастващите предизвикателства към комуникациите налагат форми на организация в крос-функционални екипи и мрежи от екипи, където всеки екип създава специфична стойност и се отнася към другите екипи като към клиенти. От тази гледна точка съвременната организация все повече работи като мрежа за създаване на стойност, но в която обикновено съществуват и препокриващи се йерархии.

 

Разглежданите форми на организация и етапи на развитие са до известна степен условни и практически в днешното общество съсъществуват всякакви видове организации, но все още с превес на топлия спектър по типологията на Лалу. Много организации показват характеристики и практики от различни етапи на развитие, но най-определящото за тях е равнището на осъзнаване на техните лидери – призмата, през която гледат на света, т.е. как вярват, че трябва да изграждат своята организация.

 

Много от експериментите с нови системи на организация дават основания за критики и генерират различни проблеми за разрешаване. Както казва Артър Джоунс: „Всички организации са перфектно синхронизирани да постигнат резултатите, които постигат.“ Практиката обаче показва, че всеки нов организационен модел постига резултати, надхвърлящи възможностите на предходните. Поради това е силно изкушението да се съгласим с Лалу, че вероятно бъдещето принадлежи на т. нар. „синьо-зелени“ организации като следващ етап в еволюцията.

 

Appelo, J. (2011) Management 3.0. Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders. Addison-Wesley; Burns, T., Stalker, G. (1961) The Management of Innovation. Tavistock; Jaques, Е. (2006) Requisite Organization. A Total System for Effective Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century. Revised Second Edition. London and New York, Routledge; Laloux, F. (2014) Reinventing Organizations. Nelson Parker; Robertson, B. (2015) Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. Henry Holt and Co.

 

Александър Пожарлиев